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专栏论产品管理

2019-04-27  2024

在外面,如果一个人不理解它的工作,任何先进的技术产品都无法区别于魔术。在内部,它就像一艘潜艇 - 由劳动蓝图和工具和材料制成。

每项工作都值得为它所做的主题或材料增添新的内容。工作的利润/工资与这个价值成比例。首席执行官,产品经理,销售人员,设计师和开发人员在技术产品的价值链中贡献相互独立的部分,并为他们的劳动提供最高回报。这是产品经理们为价值链添加的内容,他们如何做到以及为他们提供优势的优势所在。

构造和目的

业主不能成为经理

当创业公司逐渐超越产品市场时,创始人的工作日变化将引导新的客户和员工规模。他们无法再专注于日常产品发现和增长。但是,对产品的监控和改进对公司的近期前景仍然至关重要。因此,有创始人利益的人必须代替他们。这种需求类似于大型业主保留他们可以信任的主要职员来监督和维护他们的财产,并以信任他的保护资本的能力取代他们的焦虑。在没有职员的情况下,他们晚上无法入睡。

没有两个角色比具有魅力,富有进取心的创始人与Midas touch和一个深入分析的计算产品经理更不一致,将所有数据保持在他的脑海中,总是在小目标和实验中思考。创始人的位置是做出一些其他人无法做出的高风险,艰难的决定。他们没有特权进行他们曾经做过的日常研究和实验。公司不可能非常出色,其创始人/首席执行官可以悠闲地沉迷于每种产品的重要细节,并与工作团队协调以优化它们。成功的创始人是糟糕的守护者(优化者)。想想StarTrek中的Kirk Vs Spock或者想到William C Durant和Alfred P Sloan,他们在通用汽车的发展中扮演了完全不同的角色。

应对价值风险

即使是最小的公司,也有人必须代表用户。当设计师需要了解用户的某些事情时 - 他必须询问真实用户或代表他们的人,而不仅仅是建立在直觉上。同样,开发人员实际上可以询问代表用户(产品经理)的人,而不是联系外部用户。在规模适中的公司中,这些团队以外的人员必须满足与用户交谈和为产品团队创建结构的责任。这个代表设计和工程团队用户的人可以代表这些团队进行管理,反之亦然。

构建科技产品的最大风险是人们是否会使用它们。如果在构建时未进行原型设计和用户测试,则将发布投机性低的产品。之后任何大的设计变化都会太不方便。在没有产品经理的情况下,用户不参与产品开发(通过原型设计,反馈和数据分析),因此无法及早估算成功。功能是关键的还是冗余的,或者应该优先考虑什么不能基于证据来决定。开箱即用设计(A / B测试等)无法探索。

一旦产品进入市场,客户,销售和支持团队的定性反馈将指导构建或更改的内容。做出这些权衡并实现产品愿景的基本知识总是在办公室以外,因此负责成功的人需要走出市场以及时获取这些数据。

即使在稳定运行的产品中,事情也会一直存在。如果没有对使用数据和指标有更大意识的人,那么表明价值链中的差距或某些内容被破坏的大异常可能会被忽视,从而导致重大机会或收入损失。了解使用数据意味着什么的人通常只需看一眼常规使用数字即可发现这些异常现象。曾经有一次我在ETInsure担任产品经理时,同样的OTP是针对所有用户的,这是一个潜在的安全漏洞。尽管OTP在所有工程团队的大屏幕上登录,但一位支持主管在2个月后发现了它。没有人在看。

并非所有好的想法都来自内部,而且肯定不是所有的时间。为了保持竞争优势并确保用户获得最佳产品,必须关注行业趋势并整合在产品中提供独特优势的新技术/创意。除了产品经理之外,没有人处于这个位置。

因此,一些不是专家或甚至不工作的成员 - 几乎像哲学家或猜测者 - 通才,他们的工作是不做任何事情而只是观察一切,通过将最遥远和不相似的事物的力量结合在一起,可以产生不成比例的价值,通过找到除了他们能找到的人之外没有人。它们增加了企业可用的科学数量。他们是公司中知识最渊博的人。

让用户喜欢这个产品

需要大量的开箱即用设计,A / B测试和客户访谈才能获得用户喜爱的产品。最谨慎的设计师的兴趣是在第一时间提出最好的设计 - 凭借他们的专业知识 - 最大限度地减少工作量并满足时间表。为了使设计师的兴趣与整体成功保持一致,早期用户参与测试原型和管理客户参与以确保足够的用户测试的责任必须由设计师以外的其他人拥有。


扳手在哪里

首席执行官的判断可能仅限于某项功能是否有效,销售副总裁是指它在现有市场中的销售方式(通过其为展示/销售用户创建的其他主张),设计师对用户体验(声望,外观和感觉) ,以及开发人员的技术复杂性(以及对其他系统的依赖性)。没有人能够看到整体情况,并同意任何损害其利益的事情。当无法达成协议时,无休止的讨论会导致委员会设计=> klutzy产品极大地影响用户的需求(想想My Airtel应用程序)。为了驾驭功能性的草皮,一个了解所有这些观点并有兴趣倾听每个利益相关者,用所有必要知识来衡量权衡的人是不可或缺的。只有他才能跨越职能部门并转变观点,即在与技术和设计团队的会议中为市场提供卓越的价值,以便在与销售/外部团队的会议中实现市场份额和收入目标。只有他才能分解交叉功能问题并向客户提供整体价值方向的解决方案,并防止在很多时间内用大量资金建立的不能解决客户需求的臃肿产品。凭借对所有团队的整体理解和更高的兴趣,他设定了产品团队的期望,管理他们的工作流程和决策,并通过采购他们满足这些期望所需的东西来赋予他们权力。于是 只有他才能分解交叉功能问题并向客户提供整体价值方向的解决方案,并防止在很多时间内用大量资金建立的不能解决客户需求的臃肿产品。凭借对所有团队的整体理解和更高的兴趣,他设定了产品团队的期望,管理他们的工作流程和决策,并通过采购他们满足这些期望所需的东西来赋予他们权力。于是 只有他才能分解交叉功能问题并向客户提供整体价值方向的解决方案,并防止在很多时间内用大量资金建立的不能解决客户需求的臃肿产品。凭借对所有团队的整体理解和更高的兴趣,他设定了产品团队的期望,管理他们的工作流程和决策,并通过采购他们满足这些期望所需的东西来赋予他们权力。于是他不是产品团队的一员,但他负责管理产品团队。

清晰的创造者

对于要做什么的共同理解是大型团队生产任何东西的关键。如果没有一个有组织的人,并且可以围绕团队的愿景和战略制定明确的战略来运行文档,那么管理层都不知道会发生什么(并且担心),团队也不知道要构建什么。由于他们中没有领导者可以接近或信任他们,他们感到脱节,或者他们涌向管理层指导方向。相反,如果有组织的PM能够非正式地收集信息并清晰地定义目标 - “什么”(而不是“如何”),并管理这个目标的交付,那么每个人都与同一个北极星(文档或原型)对齐)。当PM发布文档和原型时,它为团队打开了设计流程并创造了清晰度 - 并且还获得了管理层的支持(他们现在可以看到)来分配资源。这延伸到在重要问题上采取书面立场 - 例如架构选择,产品决策,攻击市场等 - 如果没有这些问题,严重的产品缺陷就会被忽视。没有这种清晰度,就会有太多的返工和挫折,没有人能够知道什么或谁失败了。

维护利益相关者的信心

首席执行官/管理层拥有资本风险并采取其他人无法做出的分配决策。他们无法处理像团队其他成员那样的详细文档。他们需要高信号(洞察力),值得信赖的对话/更新来总结过去一周/月/年的情况。这些更新应该是主动和清晰的,预测和回答他们的关注(证明价值或损失),并且不应该阻止优秀/不好的事情使得高管能够做出贡献并在需要时迅速采取行动。如果没有具备这种关键能力的人能够有效地总结1-2行中的状态来回答“将要发生的事情”和“事情如何”的问题 - 总是过多的事情 -  高管们很快就会忽视这个项目,然后将其抛弃最后放弃了船。我从经验得到的这个结论。

移动件有柔软的保持

产品团队不应该向产品经理报告是有充分理由的。这也是CEO和管理层无法完成这项工作的原因。人类的骄傲使他喜欢做主(周围的命令),而他却不得不说服他的盟友而感到谦卑。因此,如果他能够更喜欢他的助手的从属地位并倾向于老板。但是,如果产品团队能够自由思考并且受到自身兴趣的激励,那么他们就会产生最好的工作。强大的团队无法控制 - 他们只能由具有卓越视野/品味的人组织,他们可以巧妙地为他们注入能量,使他们相信他们能做什么,他们能够做到,识别并建立他们的领导者,并给予他们他们结束,工作的手段和策略。

随着时间的推移,这个职位成为信息流的关键,并保持团队的士气。如果没有这个职位的人坚持愿景并说服工程师和设计师在他们的日常工作中保持零权威,那么产品团队的质量和产量就无法最大化。

以长远眼光保管正确的决策

设计和开发团队每天都会做出许多决定。其中的许多选择看起来都很相似,除了长期影响导致了很多讨论,而后来仍然会采取相反或悔改的错误决定。因此,需要一位技术先知,他可以预见每一个这样的决定对公司愿景的影响,并预测它将如何产生。在技术创新方面拥有充分视角的产品经理,牢记用户在未来5年(而不仅仅是现在)的优先事项,可以最好地评估这些决策。

产品策略

有人必须努力确定并宣布产品在短时间内取得成功的最佳方式。他致力于回答一个想法是否会起作用或者是否在市场中起作用,应该追求小的结果导致更大的结果,如何设计产品以获得最大的效果,以及在劳动和时间上花费多少。他了解业务因素之间复杂的因果关系,例如,移动互联网速度的不可靠性对市场份额和AOP数量的实现有多大影响。他应该知道多种方法来实现战略里程碑,因为有时候团队可以坚持并且不会灵活(或限制)他们的方式。他的缺席意味着缺乏产品策略=>一个想法是否在市场上运作是无法确定的,如果没有一个计划,同样的事情会占用更多的人,时间和精力。

此外,为了确保产品里程碑受到重创,有人必须无情地优先考虑活动。所有用户组都不能立即满意。一切都无法一起完成。

听起来不错不行 - 谁能保持得分?

策略的问题在于许多人看起来很直观,但由于错误的假设,缺失的因素以及因素之间的相互依赖性而无法运作。有人必须设计相互独立的指标,这些指标与目标高度相关,并设置工具来跟踪用户操作和系统数据。在没有正确的指标和衡量标准的情况下,您永远不会知道发生了什么,出了什么问题,为什么产品成功以及成功多少。如果你无法衡量它,你无法改善它。

基于度量的文化

必须采用衡量业务各个方面的方法来强化良好的决策并建立对工作战略的共同理解。可以通过高度相关的度量来衡量详细目标,然后可以改变负责的因素以优化度量。必须建立一种接受实验和数据以消除团队之间的僵局并设定绩效目标的文化。只有负责这些目标的人才有兴趣去做。

推广产品(传福音)

营销团队在很大程度上做到这一点,但有人必须拥有GTM战略,并不断向他们提供产品的主张和他们需要的初始抵押品。如果没有在公司内部推广,产品可以去下没有良好的营销。团队中的每个人都应该意识到产品的力量和主张,以使其成为可持续发展的业务。

任务和优先事项

应对价值风险

根据公司与产品市场的匹配程度 - 无论公司是初创公司还是成熟产品,每周一天到一天的一天都会进行产品发现访谈以解决价值风险。这意味着与用户保持联系,这些用户是真正的最终来源,并且不会出错。这些访谈有时可以集中讨论与大帐户用户讨论,但大多数人的想法是让人们在一个房间里使用不同的个人资料,让他们使用你的产品并观察他们被卡住的地方。在没有领导或恐吓用户的情况下倾听和观看是关键,因为客户从不提供直接答案,但他们会公开他们的使用模式的问题列表。

发现构建或改进的组件也可以来自商业客户和内部团队(如销售,支持和营销)的需求和需求(与之讨论)。特别是工程团队的反馈往往有很好的想法,有时可以让你感到满意。

拿着堡垒

大多数产品经理使用关键服务上的分析工具,高信号报告和警报系统分析每天开始或结束时的使用指标。这些对PM的头脑中的限制和基本费率(正常使用价值)有了具体的了解,因此当某些事情发生时,他们最快就知道什么或不知道什么,什么可能被打破。这种保持分数是随着时间的推移,提高洞察力和避免重大业务损失的关键。

为了保持管理层的最新状态,PM 每周/每两周发送简明的高信号状态报告(精心挑选的指标和数据点的组合,用于描述产品成功和正在发布的进度)。这些总结了整体性能数据,如增长和转换率,从以前的版本获得的价值,即将发布的功能的时间表以及每个功能的业务价值的预期增长,以及事物是否按照计划进行,并证明资源与回报的合理性。这些报告包含基于指标的战略业务洞察,以评估产品的运行方式 - 上升或下降,以及管理所需的操作。虽然他们总是简洁,但他们从不隐瞒事情的好坏,以便高管可以根据需要迅速采取行动。在发送这些报告之后,PM必须口头传达它们(该报告实际上是为了PM的准备,以获得管理层的注意和他们的注释)以获得利益相关者的支持和反馈。此外,他们主动发送电子邮件,ping松弛等。

设计改进使产品更易于使用是使产品成为可持续业务的关键。为了煽动设计变更并与用户组织(设计,业务和工程)协调用户体验,PM 几乎每个版本都会制作线框和低保真原型 。用于测试用户体验的高保真原型(以及更好地工作的设计解决方案)主要由设计团队完成,但PM会对设计师的访谈进行测量,以告知设计变更。

心脏起搏器:控制团队工作的速度(协调)

PM 每天工作与工程,QA和分析师一起实施发布项目。Sprint(软件开发周期)从开始到实施(通常每两周一次),以识别和缓解瓶颈,平衡业务需求和技术限制,并通过提供卓越的客户体验最大化业务收益。上周完成的简短易消化更新总结功能以及针对当前冲刺计划的具有预期风险和障碍的工作将发送给团队以供参考。隔天,举行立场(scrums)来衡量进展情况,扩散任何阻挡者,并根据需要与设计和业务团队讨论规格的变化。来自Scrum的任何未解决的问题或疑虑都记录在JIRA上,或者在团队聊天中潦草地写下来,以便在当天晚些时候解决。一旦编写规范,它与技术共享,然后是规范演练 - 然后技术需要时间并验证需求 - 随后规范被更改并最终确定。他们让每个人都在同一页面上,并通过积极倾听(关心他们所说的话),同理心和可信度来建立对团队的信任。在所有问题上,PM都始终保持明确的立场(坚定的声明立场),但如果新信息另有说明,他们愿意立即改变立场。这种“强烈的观点但是松散持有”的方法保持了清晰度,并且由于整个团队缺乏明确性,因此不会让势头放缓。最后,PM与团队一起玩得开心,并通过分享整个团队中发生的有趣事件,在夜间工作时带来甜甜圈等来保持清醒。

PM定期与业务,财务和支持团队的利益相关者会面,以确定他们的痛点并探索产品改进。这些团队经常需要他们在竞争产品中看到的功能或客户要求的功能。虽然他们的大部分要求都是由于缺乏明确性,但有些是重要的发现。要解决这些问题,需要使用5种技术进行根本原因分析,以便在其核心定义问题,然后获得一些最佳解决方案的提示,这些解决方案需要使用原型进行测试,无论它们是否解决了问题。

所有计划

每种产品的初步基础是:

根据客户需求,公司能力和竞争为客户寻找基本价值主张(MVP)

指定产品目标,实现目标的举措,与业务利益相关者讨论后达到的目标/里程碑/指标,然后是技术和设计

测量一次启动后第一次切割的成功/失败,然后绘制产品成功的方式

对于每周运行产品的PM计划因为在产品发现和可用性实验中发现的因素之间复杂的相互依赖性,任何当前的策略总是分崩离析(听起来不好用)。当你只构建一些东西时,你能否知道用户的反应。因此,每周计划的关键部分是运行实验并塑造核心产品文档(PRD和路线图)。PM分析使用数据并与客户和关键团队合作,以收集新的业务需求并编写作为核心文档一部分的功能规范。PRD详细说明了实现产品目标所需的组件,以及产品路线图详细信息策略和功能优先级 - 即哪些功能先行,哪些功能基于价值,风险和实施复杂性排队。这是一个相当大的积压,需要优先考虑每星期。产品路线图是公司产品战略的运行文档,并强制规划所有计划的时间表。根据产品和发布路线图,PM协调所有活动,与业务团队和客户沟通期望,确保启动清单并与营销部门合作以强制实施GTM战略。

PM还设计并维护上市(GTM)计划,该计划描述了到达客户并将产品分发给更广泛的受众所需的所有营销和促销腿部工作。请记住,并非所有用户组都可以一起满足,并且每次启动都会识别目标人口统计(带有用户角色),针对目标用户群(由抵押品等支持)解决核心价值主张(包括用户故事),因素区分竞争(USPs)和与公司的品牌地位及其整体产品战略保持一致。

PM(不经常)也会进行竞争分析,定价和盈利能力分析,以获得新举措的市场份额和预算以及工作量估算。

技巧和风格

每天,PM都会根据技术,设计和业务的重要思想撰写文档并对微小的细节做出决策 - 按照频率顺序和重要的相反顺序。虽然他们总是追逐业务成果,而不是技术或设计团队的产出,但他们不能不了解技术并将他们的产品视为一个神奇的功能,因为工程师才华横溢。它使他们无法讨论产品的权衡,技术可能性和技术进步状况。同样,为了与用户一起测试产品并获得毫不费力和直观的产品,他们必须深刻理解人类行为和用户体验原则。只有当他们理解了整个画面时,他们才能欣赏科技和设计团队所做的工作,从而与他们建立真诚的理解。因此,每个PM,

为了管理和保持他们的善意,PM必须在1-2行中总结会议,以便有效地回答“我们在哪里”的问题,以及按时发送给利益相关者的诚实,简洁的文件。虽然有许多技能可以帮助PM,但有效的沟通是没有PM可以生存的单一技能。必须通过管理层的反馈来实践和改进这种非常善于表达,诚实和有纪律的技能。

产品发现技巧

要了解产品是否正常工作或缺乏什么,PM必须熟练掌握发现访谈(用户测试),收集主要来源的反馈以及根据行业衡量的指标。事实是在建筑物之外  - PM必须习惯于经常离开办公室以获取市场数据 - 比如作为平民漫游的国王,以检查他的王国的福利。调查是一个很好的工具,可以轻松收集大量数据,就像它们:

有简单,明确和不引人注目的问题

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不会太久

UX技能

原型设计 - 构建快速线框和模型是获得更好的用户体验的核心。要评估用户的动机,行为,关注点和销售/影响点,需要了解设计原则和人类行为心理学。了解世界上最好的产品以及它们如何做到这一点有助于树立良好的品味。不良用户体验 - 黑暗模式,无限滚动,弹出窗口,图像轮播等是一个很好的过滤器。为了向用户介绍实验并帮助他们,PM必须了解用户的背景,POV并使用熟悉的(他们的)语言。

领导风格

为了在没有权限的情况下领导,PM会利用产品团队中每个人的激励/兴趣,以便团队知道他们是获得他们兴趣的手段。帮助团队中的每个人在每个节点上建立健康的关系。为了增强团队的归属感,团队成员的成长路径应该尽可能地达到n + 1(下一级)的表现。PM管理团队之间的利益冲突,因此洞察队友的生活和承诺水平很重要。人们喜欢被那些把他们视为个体的领导者领导,而不是达到目的的手段。对于PM来说,恐惧和怀疑是无用的情绪 - 他们必须依靠队友=>相信球队能够很好地完成他们的工作以利用其力量。

为了在团队中获得尊重,PM必须表现出通过承担更大风险和接受更大变革来追求更高,更长期奖励的愿望。这对于团队中的每个人来说都是关键。思考小是一个自我实现的预言。增量变化只是调整通货膨胀。此外,PM应该坚持产品愿景并保持高尚的道德基础,以便团队内在地看着他们。最后,PM必须具有良好的判断力和强烈的直觉,这是很正确的。这是建立在一种习惯上,即采取多种观点来决定自己的信仰。

协调能力

PM了解他们的独特价值,并发挥他们的地位。在星际迷航参考中,PM需要像Spock一样思考并像Kirk一样领导。Spock保持低调,纪律严明,具有计算性,并在利弊中思考。柯克很快,说出来,用他的心引领会议,自信地接听艰难的电话,为人们辩护 - 你得到了照片。团队中PM的形象应该是开放的,诚实的和透明的。

PM必须是跨所有级别和学科的极其有能力的沟通者,以及明确的演示者。他们与不同背景的利益相关者进行互动,呈现和提炼反馈的能力应确保每个人均匀地填写并清楚地了解正在发生的事情。任何人都不应该被置于黑暗中或需要与你开会。当面对“我们在哪里”的问题时,他们应该能够在1-2行中迅速取得进展。优秀的PM会调整他们的部分以方便团队:

进入间距模式与领导团队提供一个简明完成的文档(如主题演讲)

详细的电子表格,与业务团队的战略讨论中的计算

产品团队内的Balsamiq / Adobe XD原型(设计师和开发人员)

对于跨职能合作,将长文档(如PRD,路线图等)修剪为包含假设和策略(要求,计划和成本)的产品简介

PM经常需要进行谈判,并且应该知道诸如将他们的语气和肢体语言反映到对方的原则,失去赢得战争的战斗,花时间反对草率的决定并使用苏格拉底式的提问来打开选项。如果对方折叠得太快 - 可能是因为你没有要求足够的,或者他们有计划将成本降到最低(耳朵向上)。

在产品团队中,积极倾听是建立同理心的关键。一旦做出决定,团队中的每个人都应该能够不同意并完全承诺,而不会对团队凝聚力产生任何影响。苏格拉底式提问是确定事物真相的好方法。PM应通过以下方式赢得团队的信任:

像家人一样以长期的人际关系来对待内心的圈子

通过对产品,用户和问题空间(市场)的深刻理解建立信誉

坚持清晰的愿景,坚持最终目标和高道德标准

坚持他的信念 - 即总是有明确的立场 - 但同时如果有新的证据表明愿意立即改变

正玩得开心。在晚上出去吃甜甜圈。让他们发笑 - 我通常会通过传递团队中发生的任何有趣的事情来保持真实和轻松。

PM是为了速度而制造的。这可以转化为快速决策。许多行动是可逆的,不需要太多的研究 - 必须采取计算的风险。PM会运用判断力,从不放慢团队的动力。如果决策很复杂,请留出时间并解决。产品策略是适应性的,改变计划是可以的 -  不要成为一个坚持者。快速移动。

要注意的一些危险信号:

永远不要踩到技术,设计或业务团队的脚趾,否则你会立刻被疏远。这将是你可能永远无法恢复的致命打击。永远不要让这件事发生 相信您的团队是他们所在领域的最佳人选。不要试图胜过它们。

当您没有关于用户需求的数据,证据或关键直觉时的争论。直觉大多是每个人共享或至少感受到的。重新思考,如果你是唯一一个感觉到某事的人。

膨胀的目的感和压力导致个人自我。谦逊在产品团队中走得很远。

规划/战略技巧

首先,项目经理必须非常小心,并负责为他们建立什么有责任的深邃感,什么是下他们的名字运到世界各地。一旦产品出现问题就不应该出现问题。

根据他在产品设计方面的经验,一个好的PM对产品有很大的品味/直觉。他了解世界上最好的产品是什么,以及如何以及经常阅读主要产品专家的意见。为了确保做出正确的决策,PM必须了解产品及其业务的整体情况,并且应该能够从整体的角度评估事物的重要性。由于真正的回报所在的真正目标始终在未来,他们必须通过制定3年,5年,10年计划并不时重新审视这些目标来建立远见。

PM对从CS学位或其他技术基础运行产品的基础技术和架构有深刻理解。PM了解公司的价值链,以及如何优化价格,选择,可用性和速度,用户体验,客户支持,便利性,发现,内容(如评论),履行速度,品牌识别,个性化等战略杠杆获得过度竞争。

为了设计和重复战略,PM必须善于使用诸如商业模式,SWOT分析,Porters 5力量等框架以及管理其行业成功的动力。他们必须比公司中的每个人更好地了解业务的盈利能力和所有可能的定价模型。他们必须了解所有已发生或可能发生的成本,并能够完美地估算/预算项目。他们应该知道如何进行市场调查 - 建立客户角色,与客户交谈以及成为客户以收集需求和见解,并分析市场竞争。他们应该好奇并采取行动探索可以增加产品成功的新可能性。

在制定产品战略的同时,客户比竞争对手更重要。PM痴迷于客户并向后工作,以赢得并保持客户的信任。随着产品的加强,它们通过发明或引入创新系统简化了工作方式。PM非常节俭,总是希望用更少的资源完成更多工作。没有增加员工人数或烧钱的要点。他们会在多个级别审核使用情况数据,并在指标不符合策略叙述时经常深入细致。提供结果是规划的一部分 - 优秀的PM会出现在这个场合,并专注于关键输入,以及时及时完成。

产品策略基于实验获得的数据。强大的分析和定量技能,对细节的关注以及使用数据和指标验证假设的能力是入门的关键。然后,PM必须磨练结构化思维来解决设计问题。他们应该有一个系统设计思维,通过背景,假设,用例冷静思考,并在考虑解决方案之前构建问题所延伸的所有场景。在所有场景中都必须考虑系统设计的关键方面,如可用性,速度,安全性,并发性,成本等。

确定优先顺序是规划中的另一项关键技能。PM应该能够管理多个项目和职责。他们必须知道他们可以牺牲什么,计算结果并无情地优先考虑结果的责任。当他们确定优先顺序时,他们会向所有人表明他们的立场。PM应该善于发布计划和执行。

PM是团队中最有组织的。他们为会议做好准备=>提出正确的问题,在正确的位置钻取并确保满足会议目标。他们深入思考会议目标,并在整个会议期间提出问题,以指导既定目标。他们保持会议的最小到最大期望范围,并尽量在出门前获得。

PM擅长写作。他们具有良好的文案技巧和文档写作技巧(PRD,路线图等)。他们还了解营销(特别是数字营销)。PM尽可能多地阅读以保持最新状态,并成为产品规划中的创意库。他们经常思考和阅读有关扩展的知识,以实现公司的愿景。

组织和优化技能

PM必须保持得分并深入了解行业基准利率以进行优化。这意味着建立对产品使用的强大跟踪,管理和观察多个系统,设置仔细的指标和报告,最后,每天都要记录数字。随着时间的推移,这会带来数据的手指腻味,并能够在没有任何帮助的情况下从数据中编织富有洞察力的故事。

PM需要处理许多内部和第三方工具。他们需要熟悉的一些工具是:

电子表格(Excel,MySQL数据集,Google电子表格),记笔记应用程序(Evernote,Confluence,Docs),艾森豪威尔矩阵等优先级框架

任务管理系统,如JIRA,ASANA

线框图和原型设计工具,如Balsamiq,Adobe XD,Marvel应用程序,Sketch

调查工具,如SurveyMonkey,Twitter民意调查,Google表格等。

Intercom等客户沟通工具

个性化和通知工具,如Clevertap,Webengage,Evergage等。

路线图,战略文档工具,如Prodpad

*最后,任何成功的PM必须知道如何提供出色的产品演示。

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