作者：童慧明

是时候，呈现“米设计/MI Design”了。

在BDDWATCH 2018年陆续发布过云米、智米、贝医生、小猴、素士案例之后，在看遍2018 全球各大国际设计奖项的获奖名单之后，在诸多70、80、90后朋友们居所的墙面、桌角、台上随处可见众多“有范儿”的小米产品之后，在咀嚼、反刍、消化了多位小米设计师的访谈录音与13万字的网络文献之后，“米设计”，成为我对包括小米公司、小米生态链以及107家生态链企业整体设计创造力的最佳统称。

在我看来，“米设计”已跨越设计学人所理解的“设计专业”边界，成为一种被创新文化沉浸滋养、具有高度整合力的品牌基因，经由小米公司的言行、品牌愿景的传递、商业格局的洞察、亿万产品的售卖、全球消费者享用的践行，成功呈现了设计的终极价值——创造高质量的生活。

对中国设计而言，从未有一家企业如小米这样让社会与大众看到了“设计创造力”可以达到的高度。米设计，在加速推动小米成为一个最具影响力的设计驱动型品牌同时，也成为当今世界认知“中国创造”的一个新标杆。

让用户省心一点

创立于2010年4月6日的小米科技有限公司，在2018年7月9日作为“一家以手机、智能硬件和IoT平台为核心的互联网公司”于香港证交所成功上市后，即被商界赞誉为“十年来中国最优秀的公司之一”。因为小米是全球包括苹果、亚马逊、阿里巴巴、腾讯在内的科技企业中达到1000亿人民币营收用时最短的公司——7年，创造了一个前无古人的纪录。

过去9年来，众多网络媒体、金融机构、经济学人与商界领袖都由科技创新、互联网经济、商业模式等多个维度对这家“复杂的公司”进行过持续研究与评价，及至去年IPO之前，基本形成了3种广为认同的评判：

1、小米是一家深具互联网思维的创业公司，雷军及其团队创建了以用户体验为核心、流量经营为思路、效率提升为目标的商业战略，成长为现象级企业。

2、小米是一家重构了人（用户）、货（产品）、厂（供应链）、场（零售渠道）全产业链的新型科技消费品公司。

3、小米集团及生态链企业抓住IoT、大消费与新零售的时代机遇，致力于为80%的大众做产品。从智能手机到消费级物联网产品，形成了高颜值、高品质、高性价比的竞争优势，对中国整个消费品产业进行“降维打击”——推动中国传统消费品产销生态发生了效率优化的巨大变革，让每个人都能享受科技的乐趣，提升了一代人的生活质量。

由这些表述所使用的关键词与短语，很容易联想到2015年10月世界设计组织（WDO）创立时为“工业设计”所做的新定义：“工业设计是一种驱动创新、构建成功商业的战略性解决问题过程，并通过创新产品、系统、服务及体验引导更好质量的生活。”小米则成为理解和践行这个定义的最佳中国样本。

从小米公司创立到上市前两个重要时间点所诠释的品牌理念——“为发烧而生”与“始终坚持做‘感动人心、价格厚道’的好产品”中你会发现，表述虽不同、本质则是一种恒久不变的企业使命：以用户为中心。小米相信用户是公司所有商业战略、产品创造的核心。

小米公司多位高管都曾解读过的“小米模式旋风图”，即以动态旋转式发展路径，把小米商业建构过程清晰呈现为这种逻辑递进关系：围绕“用户”自然生成，由创始时的MIUI旋转推进，经互联网、硬件、新零售3个方向定位，形成4个圈层的商业架构。

小米公司的商标，也传递出相同含义： MI ( Mobile Internet) 虽代表小米是一家移动互联网公司，但把图形LOGO倒过来看，则是少一个点的“心”，寓意“让用户省心一点”。

当今所有互联网科技公司都主张“以用户为中心”，并把“用户体验”作为一切创新的初心。但少有人知道，“以用户为中心”是典型的“设计思维”，源头来自设计学科。

“用户体验(User Experience)”一词，于1990年代初由MIT教授、用户体验设计师唐纳德. 亚瑟. 诺曼(Donald Arthur Norman)提出，强调“以人为本的设计（User Centered Design）”。

虽然早在上世纪40年代后期，设计学科已有“Human factors and ergonomics/人机工程学”理论，由设计角度专注于解决人与机器、环境之间的关系问题，但基本侧重于“形物”层面，以人类肢体尺寸、动作、力量等参数为依据从事设计创造。

随着90年代计算机在工作场所的普及，纯粹基于物质媒介的设计已无法解决来自用户心理、行为、习惯、喜好、感受等一系列与“情感”有关的问题。诺曼发现了新问题的本质： 基于传统人机工学设计出的产品仅由设计师单向思维完成。缺乏由生理、心理、情感、行为与习惯等各角度对用户的观察研究，是一系列“愚蠢产品”现身市场的根源。于是，他创造了“用户体验”这个词，以引起设计师、工程师的关注。他后来说道：

“我发明了‘用户体验’这个词，因为我认为人机界面和可用性太窄了。我希望它能覆盖设计系统的各方面经验，包括工业设计、图形界面、物理交互和使用手册等。”

与此同时，由苹果、微软先后在商业化PC机的OS、WINDOWS操作系统中使用图形化设计语言，体现出远比之前的DOS系统代码化语言更易被用户学习掌握、具有更优的使用效率，成为“用户体验”概念最有说服力的证明，从而在计算机产业以及90年代中期崛起的互联网产业快速普及，令“用户体验”沉淀为产业基因。

了解“用户体验”理念的由来、应用与进化的过程，即会理解为何计算机与互联网是“用户研究”、“体验设计”贯彻应用最快、最彻底并成为当今世界对设计创造力需求度最高的产业。

让每个人都能享受科技的乐趣

"以用户为中心" 在许多公司或许仅是时髦标签，但在小米却是9年来一以贯之、由愿景到现实的践行：

以80%大众用户的80%需求为目标，用互联网模式与极客精神创造产品，让每个人都能享受科技的乐趣。

在此过程中，小米精准定位用户族群，深谙体验式消费的真谛，由创始人雷军在技术、产品、营销和风险投资上多年积累锤炼出的卓越战略定位能力和创业团队的配套执行力引领，先后把握住了智能手机以及IoT、大消费、渠道革命同步出现的两次产业格局大变革机会，重构、创造了一个崭新的消费市场空间。公司创立至今，核心管理团队的运营效率和成本控制水准日益精湛，设计创新驱动力持续强化。

“80/90后理工男”，是2010年小米创业伊始定位的用户群体。大学就读或刚刚毕业走上工作岗位，收入很低却对新科技产品极度酷爱，热衷参加互联网社区的各种极客讨论，是高性能手机的发烧友，却买不起当时已攻占全球市场、售价高达四、五千元的苹果、三星手机。定位这个用户族群，小米看重的是他们来自总量近3亿的中国年轻人，是最具有消费影响力与巨大成长力的消费者群体。

小米深度理解这个用户群体的痛点，提出“为发烧而生”的产品理念，首创利用互联网开发和改进MIUI、米聊手机操作系统的模式，先后有60万发烧友参与了开发改进，并成为2011年小米首款1999元低价智能手机的用户，在一年内迅速成就了小米公司旗下三大核心业务。用户的支持，令小米公司的智能手机获得令世界惊讶的增长速度，实现2012年719万台、2013年1870万台、2014年6112万台的倍数成长，获得了巨大的商业成功。而且，2017年8月，小米MIX 全面屏手机获得美国IDEA金奖，并被芬兰国家设计博物馆收藏，成为小米手机创新的一个里程碑。

小米MIX 全面屏手机获得 2017 美国IDEA金奖，并被芬兰国家设计博物馆收藏

“顺势而为”和“风口飞猪”，是广为人知的小米创始人雷军的格局观。他在小米手机的早期就已预见到，智能手机的机会仅是一个5年左右的窗口期。因此2013年下半年小米创始人团队即在议论“下一个5-10年的风口”话题，并由“时代动力”层面思考什么才是可以成就百亿规模、千亿规模的大生意。

与此同时，也有两个新机会助推小米团队的思考：一是小米手机卖到千万台后，出现了“手机周边配件能不能干？若自己不干、是否成立个部门去投资，让外面的兄弟们干？”的提议；二是在深圳、北京涌现出众多智能硬件创业团队，成为生态链寻找初创公司和团队的“时代运气”。

最终，“IoT”、“大消费”与“渠道革命”成为小米公司确定的下一轮时代动力，并创建“小米生态链”去落地实施。而所有的思考、洞察与创建，都是围绕小米定位的用户需求自然生成。

1）第一动力——IoT/物联网。物物相连的智能设备、智能家居将为信息时代的消费者创造更加方便、快捷的全新生活方式，所有联网设备会呈现几何级数的增长，IoT是未来10年打造千亿级企业的科技动力与大好机会。

2）第二动力——大消费。伴随中国经济的持续成长，14亿人口都会在未来10年呈现旺盛的消费需求。小米定位的年轻用户群体将因工资收入增长、成家立业而对消费品的数量和质量提出更高要求，并呈现由手机等科技产品向生活场景全覆盖的态势。

3）第三动力——渠道革命。14亿人口高涨的消费需求必然会催生消费品制造的高速增长。这边有产品、那边有用户需求，需要有高效率的线上和线下渠道，必然会驱使渠道革命。传统的低效率线下渠道大卖场中售货员比购物者还多，传统的电商渠道则是三方痛苦：平台很痛苦——不能控制商品质量；卖家很痛苦——不竞价排名出不了头；买家很痛苦——在如汪洋大海的电商平台上找不到你想要的好东西。

尤其是基于第三动力的洞察，令小米透彻理解了传统制造与销售模式的最大弊端：由工厂到用户，中间要经历诸多复杂低效、层层加价的流通环节，导致用户是以远高“出厂价”3-10倍率的付费把商品买到手，支出的金钱绝大部份给了“渠道”而不是商品本身的价值。因此，后来的小米生态链使用互联网的效率方法论，干掉渠道中不必要的中间环节，一方面由大批量下单获取对生产供应链的话语权，另一方面贯通线上线下的新零售模式，创建“工厂直送用户”的最短通路，最终实现较低成本的生产和销售，以“高性价比”惠及用户。

对这三大时代动力的判断，驱动了整个小米生态链的投融资，形成了以用户为核心、三大动力的高速运转，令我们在 4 年后的今天看到了生态链企业的三大类格局：

第一类为IoT，有智能家居、智能白电、智能音像、智能小家电、可穿戴设备等企业与产品，令小米成为全球最大的IoT平台，连接的MIOT设备（不含智能手机和笔记本电脑）已超过1.32亿台，小米已走在世界最前端。

第二类为大消费，有家具、灯具、拉杆箱、背包、毛巾、服装、洗手液、纸巾等高质量的日常消费品及企业，推动一个个行业发生改变。

第三类为渠道革命，由线上的“小米商城”、“小米有品”精品电商平台与线下的“小米之家”官方直营零售体验店共同组成，引领了中国消费品销售模式的变革。

在将“让每个人都能享受科技的乐趣”变为现实的过程中，小米也一步步从市值10亿美元级的产品公司进化到百亿级美元的平台公司，向千亿级美元的生态公司大步迈进。

刘德你出来干吧！

2018年3月，小米公司创始人、CEO雷军作为全国人大代表，在向全国人大会议提交的《关于大力发展中国设计产业、全面提升中国设计水平的建议》中指出：

“设计驱动创新是全球经济发展至今的必然选择，背后则是知识经济崛起的趋势。我们要全面提升中国制造的品质，就要努力打造具有世界级声誉的中国品牌，而知识、创意密度极高的设计力则是全球领先品牌的共性。”

雷军在2018年全国人大北京代表团会议上阐述提案

这是全国人大提案史上第一份由企业家提出的设计发展提案，也是雷军作为小米集团的核心，见证了创业8年来设计思维成为伙伴的共识，持续释放“创意密度极高的设计力”，令小米快速成长为具有世界级影响力品牌时发自内心的真情感受。

小米公司的创始人是个优秀的学习型团队。互联网科技与创新设计能够深度融合，最终转化为巨大的商业成功，与创始人之间相互学习、不断磨合与融合的氛围有关。在小米决定要做手机的初期，除了有做过手机的周光平、做过工业产品设计的刘德之外，包括雷军、林斌在内，其他人均是互联网科技领域的精英，但对硬件制造并不了解。

就是这样一个在外界看来属于“外行人”的团队，接下来3年开始了一个漫长的学习的过程：做硬件的要学习互联网，理解软件的算法逻辑；做软件的要学习硬件，知道硬件需要有生产模具；一个软件程序推出后有bug可以不断快速迭代，但一款硬件产品的模具开完就不能动了。正是经历了这样一个创始人相互认知、走向一致的过程，才令小米边摸索、边成长，最终形成了手机产品设计、自有技术、供应链关系和创新管理等核心能力，4年做到了中国智能手机第1名，7年跃升全球智能手机第4名。

小米创始人团队（由左至右）：林斌、黄江吉、周光平、雷军、黎万强、刘德、洪峰、王川

小米8个创始人中拥有黎万强、刘德2位设计师，注定了创业伊始即具备由顶层驱动设计发展的基础。小米创始人雷军深受乔布斯极为重视设计的影响，苹果设计总监乔纳森.艾维带领的设计团队为苹果公司创造的巨大价值，令雷军在组建小米创始人团队时即有明确设想：

要做一个好公司，一定要找优秀设计师参加。

雷军辞去金山集团董事长一职、赴北京创建小米公司之初，已邀请到自2000年工业设计专业毕业后即效力金山软件，历任人机交互设计总监、设计中心总监和金山词霸事业部总经理的黎万强加盟，先后主持了小米公司MIUI的整体界面与用户体验设计、市场营销与传播，现为联合创始人、高级副总裁与首席品牌官（CBO）。

最初，刘德并不在雷军“找人”计划中。因为刘德早在2003年即辞去北京科技大学工业设计系主任一职、赴世界顶尖设计学院Art Center读完硕士学位后即在美国开了设计公司。 在美8年半的学习、工作经历，让他在扩展与提高知识结构的同时，也重新认识了前瞻的工业设计在商业社会应有的定位与角色。

是小米另一位创始人、前谷歌中国研究院高级工程师洪锋推荐了刘德。洪锋在加盟小米后即想到了刘德，并趁2010年5月刘德回北京办事之际、以“和几个朋友聊聊天”为由邀请刘德来到时在北京银谷中心大厦的小米公司，见到了雷军、黎万强、林斌和黄江吉，从下午4点一直聊到深夜12点 。

聊完后刘德说 “这事儿挺好，我能帮上你什么呢?” 其实雷军聊完后纠结了一宿没睡：对刚刚开张才一个月的小米，还不到做一款有世界顶级工业设计水准手机的时候，请刘德这样的设计牛人有些遥不可及。而对刘德来说，如果参与小米的创业，意味着要关掉已开办的美国公司，放弃一切正常舒适的生活。

返美后刘德仔细思考了这个机会：多年来都是自己干设计，非常累，就是因为没有一个好团队。而令刘德印象深刻的，是小米已聚集的创始人每一位都具备超强的个人能力。第二次来北京时，刘德主动给雷军打电话明确表态 ：

“我非常愿意加入这个团队，找到一个好Team太难了!”

2011年1月初，刘德从大洋彼岸回到中国加入小米，在担纲主持了小米手机的工业设计之后，又肩负起小米手机供应链、政府关系等工作。在刘德自己总结的“1+X”三年工作中，深度沉浸于制造产业链，令他透彻理解了中国制造、用户与市场，形成了对设计与商业底层逻辑关系、发展格局的认知与洞察。

直到2014年初，刘德成为小米生态链负责人，主持平台创建与寻找一个个生态链公司创业团队及项目孵化、投融资等拓展工作，令他有机会充分发挥一个具有深厚设计师素养的决策者作用，不仅主导了米设计产品风格、品牌形象的打造，而且为小米延揽了更多优秀设计师加盟，搭建出一种在中国产业界绝无仅有的“设计师担当重任”的新型组织建构。

如今，我们已能清晰看到由小米公司联合创始人、生态链平台、生态链企业的十多位（不完全统计）设计师背景的高管组成的“豪华”管理阵容。这些身居高位，掌控着品牌战略、人才选拔、手机设计、智能产品拓展、生态链设计品质、有品电商选品、领导生态链企业大权的优秀设计师，呈现出不仅在中国、即使在世界级企业中也是罕见的设计领导力，合力推动了小米设计创造力、品牌影响力、市场竞争力的高速成长。

火炉烤白薯

2014年1月8号，小米生态链部门创立，由工业设计师刘德总负责，选择高效务实的“生态链策略”与“投资不控股”原则，发挥小米已有的资本、流量和供应链资源优势，自己不直接做产品，却在五年中孵化了 107 家生态链创业公司。所有生态链企业均聚焦于打造“爆款”产品，然后由小米供应链与销售渠道平台给予强大支持，占领市场先机，创造了一种“野蛮生长”的全新商业模式。

从世界范围看，小米手机已有很多明确的对标品牌和产品，但小米生态链模式、框架以及团队的组建方式却找不到任何一个参照物，是以设计思维驱动的重大商业模式创新。

小米生态链 107 家公司的部分产品

刘德用“火炉烤白薯”这个通俗的生活场景精妙解读了小米生态链的发展逻辑：

“我们把小米公司比作一个火炉，生态链业务就像烤白薯——利用辐射热却不给火炉造成负担。火炉热力越强，烤的白薯越多。我们如今已烤了一百多块白薯，不仅烤成了，一些白薯还烤成半扇猪大了。”

“火炉烤白薯”说起来很轻松，但内里“摸着石头过河”的探索与创新过程，则饱含了把设计思维与管理原则融为一体的创业智慧。

群体智慧

找到时代动力的小米公司，是从零开始干生态链的。如何干？ 对刘德这个“既不懂投资，也不懂融资，又不懂技术，还不懂各个产业，未来技术潮流是啥？也不知道”的设计师来说，全是陌生新领域。好在雷军有“刘德就是拿钱打水漂我也不会怪你”的定心丸，让刘德在没有压力的前提下，由用户思维出发，在判定“这事值得干”之后，凭设计师的直觉找到起点：先完成制度建设。

没有一个人知道怎么干？没关系！把一知半解的人都凑在一起，做一个圆桌会议，群体智慧、集体决策。刘德在小米公司内部找了12个人，有硬件工程师、软件工程师，有人负责做硬件、有人负责管理，形成一个像“议会”一样的群体决策机制，一人一票、绝对民主，所有事情都由这12个人讨论后集体决策。重要的是，刘德虽是生态链负责人，却自我限定为只有一票否决权，却“没有决定权”——可拍板“这事不能干！”，但不能一票同意。

这12个人后成为生态链各二级部门的负责人，圆桌会议成为小米生态链的“管理委员会”。早期设立的这种群体智慧机制，既在一定程度上解决了因个人知识、能力不足而成为发展瓶颈问题，也为后来生态链生成扁平化、矩阵化的组织架构与平等对话的企业文化奠定了基础。

流量为王

生态链起步时，小米已有3亿活跃的铁杆“米粉”与小米网巨大的流量。虽然小米品牌以及由手机建构起来的供应链、雷军本人拥有的资本，均是生态链起步时可用的资源，但刘德很清醒，想不给小米已有的手机等业务模块添麻烦，还能够以这些业务为基础把生态链做起来，必须“围绕流量来设计”。

“流量（flow）”本是个互联网技术名词，指在一定时间内用户打开网站地址的访问量。小米生态链虽杀入了硬件产品制造，却采用了与传统消费品公司“先设计和制造产品，再建各种通路进行销售”完全不同的商业逻辑与路径，而是围绕洞察到的用户群体消费需求来设立具体项目、孵化产品与公司，再匹配小米体系化的增值服务，以获得二次变现的机会和对用户的强粘性，核心目标是获得流量资源最大化。

因此，纵观迄今为止小米生态链的所有硬件产品公司的拓展方式，均没有走完全靠技术创新引领用户需求的老路，而是尽量选择不冒风险、不需要教育消费者的产品，以高颜值、高品质、高性价比的优良设计来满足“广普刚需”——即80/80理论（80%消费者的80%需求）的大众市场，目的是确保能有一个足够大的用户池，通过巨大的用户流量获得经济收益。

找团队

方向判断、模式逻辑确定之后即往前跑。生态链要找“靠谱的白薯来烤”——找“对”的创业团队孵化出产品公司。经过4年摸索，小米生态链形成了5条原则：

1）最大的市场。产品必须具有大市场的拓展潜能，因为足够大才有机会，适合小米这样的平台做；

2）产品有痛点和不足。这个市场现有的产品普遍存在本质性瑕疵，才可以下刀子去干，若已经美轮美奂则没有机会；

3）产品与小米用户群体重叠。小米手机用户在生活中一定会用到它；

4）技术能力足够强。创业团队必须握有产品技术，没有技术优势很难创造爆品；

5）认同小米价值观。注重性价比、不赚快钱，通过创造新产品提高一代年轻人的生活品质。

占小头不控股

股权配置，是小米生态链在找到团队、孵化产品公司时非常注重的问题。“占小头不控股”是小米生态链平台以资本激活初创公司的原则，在以小米资源赋能的同时，既让创业团队成为最大受益者，也鼓励每个团队都能构建“全员持股”的利益机制，为初获成功的创业公司继续成长奠定人才激励基础。

基于创始人团队多年连续创业的经验，小米公司非常清楚：永远有新人来、永远要解决新人的利益问题，是保持高速成长的好公司必须面对的。早期的大股东未必是创业公司最合适、最能干的人才，创业团队必须经常审视自己：某个作为合伙人的普通工程师，在成长很快的创业公司中不得不去管理几百人，是最合适的人才吗？ 若是，可以继续干；若不是，则应拿股份变现走人，再迭代上新人，大浪淘沙，最终获得由最优秀人才组成的管理团队。

产品经理

如前所述，“用户思维”的源头来自设计学科。但在小米公司的实践中，却是由“产品经理”完整贯彻的，而且是由互联网体系学习而来的。

刘德加入小米之初，在学习了解互联网产品的研发流程时，才知道这个产业有“产品经理”角色，需要全面把握一款软件产品包括功能、外观、界面、包装的全部用户体验研发与设计，还要长期跟进该产品的迭代更新。所以产品经理在软件体系里是非常重要的角色。

而工业设计师所在的硬件体系里却没有这个岗位角色。两个因素限定了硬件体系里没有产品经理：第一，产品周期太长。没有人能够百分之百掌控从产品定义、设计、成本、模具、生产、仓储、物流、销售这样一个高度复杂的长过程；第二，没有像软件产品这样高的迭代频率与速度。只有参与不断迭代才能知道如何改进用户体验，在不断试错、持续循环过程中培养出产品经理。

拓展IoT产业的全新物种，要求小米生态链必须创造软硬件一体化、完美融合的全新产品研发模式。因此，刘德抽调了一批在小米软件体系、互联网体系里排名前几号、最聪明的产品经理转做硬件产品经理。经历一个艰难的集体学习、集体转型、不断尝试的过程之后，这批深刻理解小米价值观、能够精准定义产品方向的新型硬件产品经理脱颖而出，后来均成为各生态链企业的创始人、CEO。小米则为中国硬件制造领域提供了一种全新的产品经理模式。